Demonstrar ambição, apostar na inovação, criar valor e uma estratégia assente em marcas. Esta é a receita defendida pelo CEO do Grupo Nabeiro/Delta Cafés para que Portugal dê o salto em termos económicos e empresariais. Mudar uma cultura muito avessa ao falhanço e ao erro é outra das prioridades preconizada por Rui Miguel Nabeiro que afirma ainda que o pilar económico-financeiro é condição fundamental para o cumprimento dos demais critérios de sustentabilidade. O empresário e gestor lamenta ainda que  se tenha «andado, durante vários anos, a dizer mal das empresas grandes e agora estamos a pagar a fatura.»

Contabilista – A empresa que lidera desde setembro de 2021 soma já 63 anos de existência.  De pequena unidade familiar de torrefação, que deu os primeiros passos com o contrabando, na zona raiana, converte-se numa das maiores empresas e marcas do país. A perpetuação do legado do fundador, o seu avô, falecido em 2023, e a busca por novos horizontes e objetivos são o equilíbrio que movem o seu trabalho diário? 

Rui Miguel Nabeiro – Sim, é importante respeitar o legado e a tradição na forma como fazemos as coisas, sem que isso signifique alguma falta de ambição. Aliás, sempre ouvi o meu avô dizer que é bom termos ambição. E é partindo de uma visão agregadora de todos os que trabalham na empresa que lançamos o desafio e o objetivo de querer posicionar a Delta no top 10 das maiores marcas de café do mundo. É em torno deste propósito comum que cada um sabe o seu papel e o contributo rumo a este objetivo.

Trabalhou 20 anos com o seu avô, o fundador da empresa. Há ensinamentos seus a que ainda recorre no dia a dia?

Quero acreditar que isso acontece sempre. Não que seja precisa estar, permanentemente, a pensar «como é que o meu avô faria?», mas o essencial é que a forma como se trabalhou nestas duas décadas foi interiorizada. Somos pessoas diferentes, mas os valores e o propósito da empresa permaneceram de forma fiel. Isso é o mais importante. O meu avô era o dono e fundador e as suas decisões eram incontestadas. Atualmente, a Delta continua a ser uma empresa familiar, em que a minha irmã e o meu primo estão no board, sendo o meu pai o chairman da companhia.

Ao contrário do seu avô, tem de prestar contas à sua família que integra o board da Delta…

É importante fazer essa destrinça até porque temos hoje uma estrutura de governance completamente diferente da que existia no passado que era gerida por quem a fundou e que tinha toda a legitimidade para decidir como quisesse. Temos internamente um sistema de checks and balances que ajuda a que nos mantenhamos no caminho certo.

Os estudos publicados indicam que esta é das marcas que os portugueses mais reconhecem e apreciam. A mescla entre tradição e inovação são os ingredientes para serem, ao mesmo tempo, uma love brand nacional e uma marca de projeção internacional?

Há um legado por trás – que levou tempo a construir - que nos encaminhou até aqui, mas o fator proximidade tem sido muito importante. A autenticidade e a forma humana como fazemos as coisas reflete-se no modo como nos relacionamos, de forma estreita, com os colaboradores, os fornecedores e os clientes. No fundo, manter a chama viva da proximidade com os stakeholders, adicionando a cola que nos faz andar para a frente.

As origens na vila de Campo Maior foram determinantes para a formação deste ADN?

Sem dúvida. Aquando da fundação fazer nascer uma empresa no interior era um ponto de dificuldade e um desafio extra. Mas passados todos estes anos, considero que foi uma sorte termos nascido em Campo Maior, tornando que a proximidade seja um fator de diferenciação e uma vantagem competitiva. É uma terra pequena, onde todas as famílias se conhecem, e existe um espírito de comunidade e sentido de pertença à empresa que na maioria dos sítios não acontece. É esse orgulho que acaba por se manifestar em coisas tão simples como, por exemplo, o pin da Delta que trazemos na lapela. Para além disso, as acessibilidades mudaram muito e hoje o percurso entre Campo Maior e Lisboa é cumprido em cerca de hora e meia. Mas ainda sou do tempo, quando lá ia passar fins de semana com o meu pai, que a viagem levava cerca de quatro horas.

Tudo começa em Campo Maior, mas a expansão desde as origens não tem parado. Dos quatro mil trabalhadores que empregam, muitos estão na sede e na fábrica do Alto Alentejo. Qual o papel da responsabilidade social da empresa para a coesão territorial e a mitigação do fator interioridade?
É com orgulho e satisfação que digo que Campo Maior é um oásis no meio do Alentejo. Tem uma das maiores taxas de natalidade no nosso país, o que é um sinal associado a bem-estar e estabilidade. Admito que não estamos em Campo Maior pela responsabilidade social, mas porque há uma vantagem competitiva por ali estar. Por ser uma comunidade pequena, as pessoas estão comprometidas com a terra e com a empresa, o que é uma atitude difícil de ser replicada numa grande cidade. Exemplo disto é a associação de solidariedade social «Coração Delta», formada com o impulso dos colaboradores do grupo e que tem uma intervenção ativa na região. Um dos componentes desta associação é um ATL particularmente dirigido aos filhos dos colaboradores e que visa estimular o empreendedorismo e o empowerment. Para além disto, esta associação apoia os mais velhos e os hospitais da região e, como muitos estarão, certamente, recordados, no tempo do meu avô, serviu para arranjar dentes a muita gente que precisava.

«A minha visão é fazer o bem porque recebo o bem», dizia o seu avô, Rui Nabeiro…

O meu avô fundou a Delta porque queria que a sua família vivesse melhor e para tal teria de criar riqueza. Com este propósito, acabou por criar riqueza não só para a família, mas para toda uma vila e para muitas e muitas famílias.  Uma empresa só existe para criar bem-estar às pessoas, seja do ponto de vista da satisfação económica, realização e crescimento pessoal. Não serve para mais nada.

Em 2007, a Delta Q ousou desafiar a Nespresso e hoje lidera, destacada, o negócio das cápsulas. Foi o ponto de viragem. «Ambição» é uma palavra que está muito presente nas suas intervenções e que considera chave para crescer e evoluir. Considera que quem demonstra uma atitude ambiciosa ainda é olhado de soslaio e com desconfiança no nosso país?

Tenho a sensação que sim. Um dos ensinamentos que o meu avô me transmitiu foi que «não tem mal nenhum ter ambição.» Não vamos conseguir conquistar nada e não sairemos do mesmo lugar se não tivermos ambição.  Quem não projeta e quem não ambiciona, não alcança. O ser humano só funciona se tiver metas e objetivos. É fundamental ver mais à frente para poder caminhar nessa direção. E isso só se consegue com trabalho.

Tem reiterado que falta a criação de mais marcas fortes e de referência em Portugal, que se evidenciem pela diferenciação e pela criação de valor acrescentado. Essa devia ser uma prioridade em termos de estratégia empresarial?

Não tenho dúvidas sobre isso. Só criando valor é possível termos melhores empregos e melhores salários para as nossas pessoas. Se apenas quisermos ser industriais e aumentar o salário mínimo não conseguiremos passar para o nível seguinte, com melhores condições para todos. Aliás, quando me candidatei para o meu primeiro mandato, como presidente da Câmara do Comércio e Indústria Portuguesa, um dos pilares que defini como prioritário foi sensibilizar os empresários para a importância da criação de marcas. Infelizmente, não vejo muitas marcas portuguesas de relevância. Aqui ao lado, os nossos vizinhos espanhóis têm marcas incríveis e toda a sua estratégia está assente em marcas. Não sou contra a industrialização, até porque nós também somos industriais. O meu ponto é que a via da industrialização não chega. Temos de possuir centros de inteligência e estar na vanguarda daquilo que é a inovação, a criação de valor no todo e a criação de marcas. Recentemente, estava em Paris, com a minha mulher, e ao comprarmos uma jarra a vendedora perguntou-nos de onde éramos. Ao ouvir «Portugal», ela disse logo que a tal jarra tinha sido produzida no nosso pais. Certamente que o valor que ficou em Portugal daquele objeto é muito menor do que o valor que ficou para quem lá meteu a marca. Assim, estamos a desperdiçar muito valor. Foi um exemplo concreto que me causou arrepios. Lidero uma empresa que gere marcas muito boas e sempre soubemos que o valor da marca era essencial. O meu avô em nenhum momento andou a vender café torrado. Assim que começou o negócio teve o cuidado de associar o produto à marca Delta.  Nunca podemos esquecer que a marca é um contrato de qualidade e de confiança entre a empresa e o consumidor. Os consumidores e todos nós compramos marcas. E o valor está nas marcas.

Existe uma forte ameaça e pressão sobre os preços do café devido à instabilidade nos mercados. O preço do café arábica atingiu o valor mais alto em quase 50 anos. O preço da matéria-prima já está a ter reflexo no preço a pagar pelo consumidor. É uma inevitabilidade que a bica, uma verdadeira instituição nacional, veja, mais tarde ou mais cedo, o seu preço escalar?

É inquestionável que o preço da bica tem subido nestes últimos dois anos. Atualmente é difícil conseguir encontrar um estabelecimento onde seja possível beber um café abaixo de um euro. É uma inevitabilidade que continue a subir. Esperemos que nunca atinja uma proporção que possa ser considerada um luxo acessível apenas a alguns. Nós, enquanto empresas, não estamos aqui para perder dinheiro. O preço das matérias-primas, como o café e o cacau, fruto de um conjunto de fatores enorme, tem sofrido uma pressão muito grande. Mas tal como sobe, também pode, a qualquer momento, aliviar. Faz parte e são os riscos associados a um negócio em que adquirimos matérias-primas e não as produzimos, como é o nosso caso.

Como avalia o nível da cultura empresarial no nosso país? Há ainda uma grande aversão ao risco?

A minha intuição diz-me que somos muito avessos ao risco. O facto de preferirmos a industrialização de um produto em vez de corrermos riscos inerentes à construção de uma marca é prova disso. Mas há outro problema: a nossa cultura é muito avessa ao falhanço e ao erro. Mas cometer erros e falhar faz parte do caminho. É preciso trabalhar esta dimensão. Não conheço nenhum empresário bem-sucedido que tenha acertado em todas as suas decisões. Porventura, não partilha é os seus falhanços. Veja que num mercado tão próspero e dinâmico como é o dos Estados Unidos, as empresas são criadas e são fechadas. Quantos processos correram mal no caminho de Bezos e Musk? Não fazemos ideia, porque falamos muito mais dos que correram bem, porque correram super bem. Mas enquanto isso, houve, certamente, outros projetos que ficaram pelo caminho.

Fomentar a iniciativa privada e um Estado a funcionar de forma mais eficiente pode ser a chave?  Estes dois universos devem estar mais próximos e articulados?

Não, creio que cada um deve ter o seu papel e fazer o seu caminho. O que por vezes acontece é que o Estado está demasiado próximo da iniciativa privada. Só que em Portugal discute-se mais a forma como se distribui a riqueza do que o modo como podemos e devemos criar riqueza. O empreendedorismo é que cria valor. Felizmente, hoje já vemos que são os próprios jovens, depois de terminarem o seu curso, que abdicam de ir para as big four ou mesmo para um banco e arriscam criar a sua própria empresa.  O fundamental é que o empreendedor, com ideias e projetos, disponha de todas as condições para prosperar, criar valor, criar riqueza e criar empregos. É a iniciativa privada e as empresas que a compõem que podem alcançar estes objetivos.

E é ao Estado que compete criar as melhores condições empresariais?

Não sou político, nem percebo nada de política. Percebo de empresas e procuro fazer o melhor na empresa que lidero, a Delta. Por isso, não vou dizer como é que os outros devem fazer o seu trabalho. O essencial é que cada um faça a sua parte.

Relativamente ao capital humano Portugal está confrontado com um paradoxo: os níveis de educação e de talento são os maiores de sempre, mas não são acompanhados pela respetiva produtividade. Como justifica que não se consiga transformar qualificação em produtividade?

Se não temos empresas com marcas interessantes e que criem valor, obviamente que não vamos conseguir reter o capital humano, logo retribuir a essas pessoas o valor e o reconhecimento que lhes é devido. Não tem problema algum se preferirmos manter o patamar de sermos industriais e com forte preponderância dos setores da restauração e do turismo, não podemos é depois ambicionar voos mais altos e dispormos de empregos para pessoas com uma elevada qualificação. Os salários são globalmente maus em Portugal? É óbvio e o motivo deve-se ao facto de não termos criado empregos com qualidade para pagar melhor a essas e a outras pessoas. Reforço este ponto: as nossas empresas não criam valor suficiente para distribuir, porque continuamos sem conseguir capturar uma parte importante da cadeia de valor. É isto que explica que sejam poucas as empresas que conseguem acolher no nosso país recursos humanos tão qualificados.

O tecido empresarial nacional está muito atomizado e encontra-se muito assente em micro, pequenas e médias empresas, que totalizam cerca de 98 por cento do universo. Isto é um obstáculo ao crescimento?

O importante é procurar saber qual a razão pela qual as micro e as pequenas empresas não se desenvolvem. Não quero entrar por temas que pertencem aos fiscalistas, mas devido a motivos fiscais é muito mais interessante abrir outra empresa pequena ao lado do que fazer crescer a minha. Já se sabe que ao crescer começo logo a pagar mais impostos. Há um desincentivo do ponto de vista fiscal em Portugal, o que dificulta que as organizações ganhem escala. É um contrassenso. Mas a questão fiscal não é o único entrave. A falta de ambição, que já aqui abordei, impede-nos de dar o salto.

Para mudarmos de rumo do ponto de vista económico temos de possuir empresas com mais escala e maior dimensão?

É evidente. Quais são as empresas que pagam melhor?  Quais são as empresas que criam mais riqueza? Quais são as empresas que criam mais inovação? A resposta às três questões é a mesma: as de grande dimensão. O que acontece é que andámos, durante anos, a dizer mal das empresas grandes e agora, de alguma forma, estamos a pagar a fatura.

O apoio e financiamento estatal às empresas é o suficiente ou, por exemplo, em sede de Orçamento do Estado devia existir um esforço suplementar?
O Estado não pode contribuir para que as empresas ganhem ou não ganhem dimensão. O que o Estado pode fazer é não limitar o crescimento das empresas. Como referi anteriormente, e reitero, há um desincentivo fiscal para que as empresas ganhem escala e dimensão. É urgente, por isso, mudar esta política.

Já agora, que papel podem as entidades bancárias desempenhar para um melhor funcionamento da economia?
Percebo pouco do sistema bancário, mas não creio, de todo, que sejam um entrave ao tecido empresarial. Os projetos que têm valor conseguem capitalizar-se muito facilmente. Vemos que muitas startups conseguem recorrer e abrir capital para fazer prosperar o negócio e fazer crescer as suas empresas. O que por vezes acontece é que há quem não está disponível para abrir mão de parte da participação na sua empresa e preferem ter 100 por cento de 2, do que 50 por cento de 100. Mas pelo que me vou apercebendo este paradigma está, a pouco e pouco, a mudar. Um desafio enorme que temos pela frente é reter as startups interessantes que começam a aparecer em Portugal. Não nos podemos esquecer que assim que ganham escala e começam a ter lucros interessantes, automaticamente mudam-se para outros países onde pagam menos impostos. Num mundo tão competitivo como é o atual, em que empresas competem com empresas, o Estado só tem a ganhar se criar e promover condições de atratividade e fixação.  Corrigindo estas situações, Portugal tem todas as condições para dar um salto em pouco tempo.

50 por cento do crescimento inorgânico da Delta é por via da inovação. Enquanto gestor e empresário, considera que existe consciência de que a inovação é um fator estratégico e determinante para vingar?

Já há casos de sucesso sobre como se faz e o importante é partilhar experiências e conhecimento para que possam ser replicadas. É por via da inovação e da diferenciação que se acrescenta valor. Na Delta, temos um modelo de inovação muito robusto, no qual os colaboradores são muito interventivos, aportando ideias e reflexões. Porque é este jogo que nos interessa jogar, e não o jogo do preço, em breve vamos lançar novos produtos em que nos posicionamos em segmentos onde não temos grande histórico. Até pode correr mal, mas não podemos ter receio de errar. Veja que a projeção internacional da empresa vai, em grande medida, a reboque do ritmo do negócio das cápsulas. Se não fosse essa aposta não teríamos hoje 25 por cento de quota de mercado na Polónia e nem por sombras teríamos 30 por cento da faturação da nossa empresa com origem fora de Portugal. O negócio das cápsulas, através do Delta Q, representa atualmente 25 por cento da faturação total do grupo. E isto acontece porque ousamos arriscar. E fomos bem-sucedidos.

Como CEO qual é o relacionamento que mantém com o diretor financeiro e a equipa de contabilistas certificados da sua empresa e qual é a sua importância ao nível do aconselhamento na estratégia de investimento e crescimento?

Como não poderia deixar de ser é um relacionamento muito próximo. António Cachola foi o diretor financeiro desta empresa durante muitos anos e a proximidade que ele tinha com o meu avô era umbilical. Hoje é Miguel Nunes que assume esse papel, tratando-se de uma pessoa que, do ponto de vista de gestão de governance e de estratégia, para além de estar muito bem preparada, está muito próxima de mim, enquanto presidente do grupo. Não diria que é um contacto diário, mas é muito frequente, em particular quando estamos a finalizar o orçamento da empresa e é a direção financeira que lidera todo esse processo.

Para finalizar, uma abordagem aos desafios do futuro, mas que já se fazem sentir no presente. O que é que vai (ou já está a) mudar nas empresas com a sustentabilidade e a inteligência artificial?
A sustentabilidade terá de ser, em primeiro lugar, económico-financeira, porque sem esse pilar o resto também não acontece. Queremos dar boas condições às pessoas e pagar melhores salários? Então, temos de começar por cuidar a vertente económico-financeira. A sustentabilidade já existe há muitos anos. Entendo é que, nos últimos anos, a sustentabilidade foi, por assim dizer, “sequestrada” pelos temas ambientais. Não estou com isto a dizer que os temas ambientais não devam ser uma prioridade. Mas uma empresa, se quiser investir em equipamentos e sistemas para melhorar o ambiente, terá de gerar lucros para efetuar esses investimentos. Até porque uma empresa, se somar prejuízos, só tem uma saída: encerrar e mandar as pessoas para o desemprego. Sobre o cumprimento dos critérios ESG, creio que vai obrigar-nos a executar um conjunto de critérios que, em certos aspetos, são muito castradores e burocráticos. Enfim, é a União Europeia no seu melhor...

E os robôs vão mesmo substituir as pessoas nos locais de trabalho?
Vão existir empregos novos, certamente. Mas, honestamente, não creio que estejamos a criar inteligência artificial para deixarmos de ter pessoas a operar nos nossos escritórios e nas nossas fábricas. Como otimista que sou, acredito que esta tecnologia de ponta vai permitir dar melhores condições de vida a todos e facilitar-nos  o dia a dia, em muitas dimensões.


Entrevista Nuno Dias da Silva | Fotos Raquel Wise 

PERFIL

Rui Miguel Nabeiro nasceu em Lisboa a 21 de janeiro de 1979, mas desde muito cedo tomou contacto com o negócio da família sedeado na pequena vila de Campo Maior, junto à fronteira com Espanha. O gestor e empresário, uma das personalidades mais relevantes do cenário corporativo atual no nosso país, é CEO do Grupo Nabeiro/Delta Cafés desde setembro de 2021, quando recebeu o testemunho do seu avô, Rui Nabeiro, dono e fundador da empresa, que faleceu em 2023. É presidente, desde 2022, da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa. É licenciado em Gestão de Empresas e mestre em Gestão Aplicada pela Universidade Católica Portuguesa. É ainda pós-graduado em Gestão Avançada pela Kellogg School of Management, em Illinois, nos Estados Unidos.

Entrevista publicada na Revista Contabilista n.º 295, novembro de 2024