Os tempos atuais exigem uma capacidade de flexibilidade que não se coaduna com a rigidez da lei laboral e líderes preparados para enfrentar o desconhecido. Nesse sentido, Maria de Fátima Carioca, o rosto da mais antiga escola de negócios do país, com mais de 45 anos de existência, defende «um movimento estrutural de formação em massa, promovido pelas organizações públicas e privadas.» Sobre os contabilistas certificados, realça o facto de possuírem «perspetivas completamente diferentes» e «valências multidisciplinares», características fundamentais para responder às crises e aos desafios dos dias de hoje.

Contabilista – A AESE é a mais antiga escola de negócios do país, com mais de 45 anos de existência. O que é que a distingue das outras escolas da especialidade?

Maria de Fátima Carioca – Fundada em 1980, por um grupo de empresários e académicos, fomos a primeira business school, em Portugal. Na altura, sentiu-se a necessidade de formar, quer empresários, quer executivos em geral. A ambição e o facto de ser uma genuína business school são os traços distintivos desta instituição. A sua vocação reside na preparação dos líderes, sejam empresários ou dirigentes de empresas, do setor do Estado, entidades não governamentais. No fundo, todos os protagonistas na área da economia e da sociedade cabem nesta escola. Para além disso, temos a particularidade de a nossa génese estar muito ligada ao IESE. Uma business school que congrega uma rede de escolas associadas à qual pertencemos. São 17 escolas espalhadas por praticamente todos os continentes, agregadas por um projeto e uma visão comuns sobre a nossa própria missão e sobre o mundo. É assente neste chão comum que procuramos preparar líderes para os tempos presentes, futuros, para o que conhecemos e, em especial, para o que desconhecemos.

O estudo de casos é o método preferencial de aprendizagem na AESE. É neste aspeto que reside a principal particularidade da formação ministrada?

O melhor elogio que pode ser dado é quando oiço um formando dizer que aquilo que aprendeu ou experienciou em sala de aula já o fez pensar ou já aplicou na prática na sua respetiva organização. Com a formação pretende-se proporcionar momentos de encontro, conhecimento global, abrindo o mundo para todos os participantes, com especial enfoque na metodologia do caso. É este aspeto que determina que a transmissão do conhecimento nesta escola, para aquilo que eu chamo a comunidade AESE, assuma características muito próprias, no sentido de possibilitar uma visão geral e abrangente da direção e da função da direção nas empresas e nas organizações.

Formar executivos muito hábeis, mas mantendo inalienáveis os valores éticos, cristãos e humanistas é a principal missão? 

Essa é a matriz fundacional, da qual não abdicamos, e que acompanha os líderes, ao nível profissional e também do caráter, que frequentam as nossas formações. Privilegiamos a excelência profissional, desde que seja indissociável da integridade. Um líder genuíno e autêntico é integro, até porque é a única maneira de as pessoas poderem confiar nele. Para além, naturalmente, de um grandioso espírito de serviço, em particular naquilo que dá aos colaboradores, aos clientes e à comunidade onde a sua organização está enraizada.

Da ligação que tem com o tecido empresarial, considera que existe um défice de predisposição para a formação e atualização de conhecimentos de modo permanente?

Não sei se essa predisposição é voluntária ou involuntária, mas é nestes momentos de incerteza e grande vulnerabilidade que se regista uma maior procura de formação por parte dos líderes. Há um mundo que querem entender melhor, em particular a revolução tecnológica em curso e os seus efeitos nos instrumentos de gestão. Contudo, o nosso tecido empresarial é constituído, esmagadoramente, por micro, pequenas e médias empresas, e estes empresários vivem o dia a dia, sendo grandes as dificuldades para sair fora da sua luta e rotina diárias. Em suma, a disponibilidade mental é escassa para procurar estratégias de modo a aumentar a robustez e a resiliência.

Resolver a carência de formação dos líderes, sejam gestores ou empresários, ajudaria a fortalecer e a conferir outra dinâmica à economia?

Certamente. Uma melhor preparação leva à elaboração de estratégias mais ambiciosas. Ao nível, por exemplo, dos ganhos de escala. Se as empresas conseguirem crescer, os empresários terão um mindset mais global e uma visão mais ambiciosa do seu próprio posicionamento em termos económicos, o que são características propicias à criação de um círculo virtuoso, tanto para empresa como para o país. No atual contexto, é cada vez mais importante ter estruturas mais robustas e menos exposto às adversidades, sejam estas de que natureza for.

Em termos do processo de recrutamento, que qualificações são mais valorizadas para responder aos dias de hoje: as soft skills, as hard skills ou uma mescla?

Dizia uma diretora de recursos humanos mundial da Unilever: «Na atualidade, não conseguimos dar trabalho para a vida, mas conseguimos dar competências para a vida.» E estas últimas são, precisamente, as de carácter transversal cujo conceito emerge com especial acuidade. Talvez as soft skills sejam mais preponderantes, visto que incluem a capacidade de adaptação a novas situações, a aprendizagem, a curiosidade e a criatividade, a proatividade no sentido da participação em projetos comuns, o pensamento critico, a empatia, etc. Ao nível das hard skills, assume relevância a dimensão da literacia digital, fundamental para lidar melhor ou pior com um mundo que está em revolução tecnológica.

Nos últimos 15 anos tivemos uma crise financeira, uma pandemia, a emergência dos populismos e dois conflitos de alcance global. A diretora do Fundo Monetário Internacional (FMI), Kristalina Georgieva, deixou há dias um aviso aos governantes: «Pensem no impensável e preparem-se para isso». É esta mentalidade que deve ter um líder dos dias de hoje?

E imprescindível e incontornável que os líderes de hoje sejam humildes para reconhecer as duas lições que os últimos anos nos trouxeram: a primeira, é que não controlamos tudo e a outra é que não sabemos tudo. Na sua empresa ou na sua própria vida, um líder deve assumir a sua vulnerabilidade, reconhecer que não tem o conhecimento absoluto e que, por vezes, é mais frágil do que pensava. As recentes intempéries climáticas que afetaram o país simbolizam a incerteza e a complexidade que estão embebidas nos próprios acontecimentos, com reflexos na nossa vida, pessoal e profissional. Já para não falar do impacto que a revolução da Inteligência Artificial (IA) já está a ter nas pessoas. Vivemos tempos novos, muito deles desconhecidos. Mas, em resumo, acredito que podemos não estar prontos para uma situação pelo seu desconhecimento, mas podemos preparar-nos, tanto as pessoas como as organizações. Se tomarmos certas decisões hoje, já estamos a precaver o futuro.

«Estaremos prontos?» foi o seu grito de alerta em artigo publicado no «Jornal de Negócios», em fevereiro, sobre as disrupções e adversidades, o impacto da IA, as alterações climáticas, a sustentabilidade, as convulsões geopolíticas, o envelhecimento populacional, etc. Na sua perspetiva, qual é o desafio-chave?

Todos são chave, complexos e relevantes, que entram pela nossa vida, até porque a forma como lidamos com um, traz consequências para os outros. É preciso entender as tendências e debater essas mesmas tendências que a todos nos afetam. Nenhuma dessas temáticas pode ficar para trás, com a particularidade de entender que exigem soluções colaborativas de alcance global. O envelhecimento populacional, com especial impacto no continente europeu e com reflexos nos sistemas de segurança social; as alterações climáticas que um pouco por todo o mundo criam destruição e, sem esquecer, naturalmente, a vertente geopolítica, com a transferência dos centros de decisão de um mundo conhecido para o mundo desconhecido. Em todos estes domínios não sabemos, em concreto, para onde estamos a caminhar. Mas há que estar preparados para o desconhecido.

Uma das suas principais áreas de especialização reside no estudo do fator humano nas organizações. Como antecipa o futuro do trabalho, nomeadamente com os impactos decorrentes da IA?

Com grande otimismo. A maior parte dos estudos apontam uma tendência muito interessante e que passa pela criação de muitos postos de trabalho. Ao mesmo tempo que outros vão desaparecer, outros, a esmagadora maioria, vai permanecer, mas com uma reformulação face ao que já conhecíamos. Olho para o futuro das organizações com otimismo, mas também com uma certa atenção. Vai ser criado mais emprego, mas também algum será destruído. Por isso, penso que as situações de fragilidade social devem ser acompanhadas atentamente. Em paralelo, as situações de upskilling e reskilling exigem muita formação e aprendizagem. Defendo que deve haver um movimento estrutural de formação em massa, promovida pelas organizações públicas e privadas. A necessidade de o sistema de ensino dar resposta às novas exigências do mercado laboral faz emergir, uma vez mais, a questão da escassez de talento.

E a escassez de talento também está relacionada com a "fuga de cérebros” para o estrangeiro?

Também nessa dimensão revelo-me uma otimista. Sempre que falamos da “fuga de cérebros” estamos a olhar através do nosso umbigo. Há cérebros que “fogem” para o exterior, é certo, mas e os cérebros que podemos atrair para trabalhar connosco? Não há volta a dar, o mundo é global e não é possível aprisionar os jovens em países, em funções e em organizações. Se o mundo é global, os sonhos dos mais novos também são globais. Resta-nos criar um ambiente no país de tal forma atrativo que faça, por um lado, que os jovens se mantenham por cá, pela qualidade vida, o ambiente organizacional favorável e apoios sociais. Com esta dinâmica, estou em crer que reteríamos os nossos jovens e atrairíamos outros de fora, o que seria duplamente positivo.
 

Já admitiu publicamente que não aprecia o termo work-life balance, mas uma carreira profissional bem-sucedida está necessariamente incompleta se a vida pessoal for um vazio?

Para mim, o sucesso na vida é o sucesso que temos na vida pessoal, onde está integrada a componente relacionada com o trabalho. A expressão work-life balance tem incorporada uma dicotomia que é «ou eu trabalho, ou vivo a vida» e, na minha visão, o trabalho tem de ser vida. Se o trabalho não nos realizar nem motiva, não é vida. O trabalho não é apenas um fator de produção económico, é um fator que potencia a realização pessoal e é demonstrativo da dignidade da pessoa, sempre que deixa a sua marca no mundo. O trabalho tem de fazer parte da vida e ser vida.

A lei laboral encontra-se em processo de negociação entre patrões e sindicatos. Nos moldes em que foi inicialmente apresentado seria uma grande reforma no mercado laboral. É exequível flexibilizar a lei laboral, sem impactar socialmente nos trabalhadores?

Todos os processos de transição e reforma não estão isentos de dor. A legislação laboral, tal como está neste momento, está adaptada a um padrão organizacional que remonta à revolução industrial. São organizações muito do tipo fabril, em que as pessoas têm um local de trabalho fixo e um horário estável. Além disso, são todas vistas da mesma forma, por isso é que temos contratos coletivos de trabalho, políticas uniformes para toda a gente, etc. O mundo mudou em termos da flexibilidade, das aspirações das pessoas e do equilíbrio trabalho/família, sem esquecer as mesmas aspirações na eficiência das empresas e na prestação dos serviços. Espera-se que a personalização que temos no nosso telemóvel e faz parte de nós que seja aplicada na forma como a empresa encara o seu colaborador de forma diferenciada e única. Os tempos atuais exigem uma capacidade de flexibilidade que não se coaduna com a rigidez da lei laboral. Defendo um diálogo partilhado e profundo entre os vários protagonistas, tendo em vista organizações mais eficientes, em prol de quem trabalha, da economia e do próprio país.

Esse é mais um fato que contribuirá para reter talento intramuros?

Não gosto do termo «retenção», parece que estamos a aprisionar as pessoas. Prefiro o termo fidelização. A fidelização do talento provem da forma como a empresa se relaciona com cada uma das pessoas e tudo o que isso envolve, em detrimento de olhar para os colaboradores como peça de produção e um recurso dentro da minha estratégia. Só assim será possível identificar eventuais talentos escondidos. As organizações podem dar mais respostas do que pensam. Em resumo, como comunidade e como país temos de olhar atentamente para as novas relações laborais.

Defende que para além do mercado de trabalho, também tem de haver uma transformação na tributação fiscal. Simplificar é um caminho incontornável?

As questões laborais têm a ver, por um lado, com os contratos, e por outro lado, com a dimensão fiscal. Há pouco dizia que os contratos coletivos de trabalho já não respondem às novas relações laborais, no entanto, é preciso haver um instrumento contratual que mantenha uma estabilidade na relação, até para evitar situações de precariedade. Mas é preciso ir mais longe nestes vínculos e, por isso, há trabalho para ser feito. E se todo o mundo das relações laborais muda, a fiscalidade também tem de seguir esse caminho. Neste momento, a fiscalidade ou é baseada no consumo, como o IVA, ou é baseada numa relação de trabalho, na maioria dos casos, no trabalho dependente. A fiscalidade tem de ser encarada de outra forma. Em primeiro lugar, a questão da justiça social deve estar na base para definir as políticas fiscais e, nesse sentido, por exemplo, considerar as circunstâncias específicas de cada família (famílias numerosas, famílias com menores ou maiores a cargo). Depois continuar a ser baseada no consumo e no património, sem dúvida. Mas, se as relações laborais se tornam mais flexíveis e dinâmicas, se há pessoas que não têm uma relação laboral em Portugal e criam valor para outros países e para empresas em outras nações, que a fiscalidade seja baseada apenas pela via do trabalho não me parece que seja o caminho. Estamos certamente a deixar fugir um conjunto de contribuições que podíamos assegurar.

Mas o nosso Estado precisa tanto das receitas fiscais como do pão para a boca...

É verdade, mas tende a resolver-se esse problema da forma fácil, buscando receitas aos trabalhadores dependentes por via dos rendimentos do trabalho. Esta nova configuração do mundo do trabalho deve fazer-nos repensar se é exatamente o trabalho e a relação laboral que queremos taxar, independentemente se o colaborador desempenhar funções numa empresa nacional ou estrangeira. Se as relações mudam, é inevitável que o modelo fiscal mude.

Os contabilistas certificados têm a particularidade de estar presentes em todas as empresas, de pequena, média e grande dimensão. Muitos deles são também empresários em nome individual. Com a abrangência dos conhecimentos que têm (contabilidade, fiscalidade, segurança social, etc.) e a necessidade de formação permanente, a somar à complexidade das temáticas com que lidam, acredita que podia ser uma profissão mais valorizada na sociedade?

Penso que sim. Acredito que é das profissões que quando bem feita, mais ajuda as organizações, qualquer que seja a sua dimensão.  Quando dispomos de profissionais que entendem, como ninguém, temáticas direta ou indiretamente associadas à contabilidade, fiscalidade e outras de natureza financeira, estas pessoas assumem uma relevância central nas organizações. E são fundamentais para o presente e para o futuro. Ao nível das pessoas, para responder às necessidades de investimento e renovação em termos de instrumentos de gestão, mas também para criar uma estratégia de futuro. E ser bem assessorados e trabalhar em equipa com estes profissionais é determinante para o sucesso das empresas e organizações em que estamos inseridos. Os problemas complexos com que nos deparamos nos dias de hoje exigem profissionais com perspetivas completamente diferentes e com valências multidisciplinares – e os contabilistas têm todas estas características. É condição essencial para ter excelentes equipas de liderança e estas tomarem melhores decisões estratégicas e terem melhor performance.

À semelhança de outras também esta é uma profissão cada vez mais feminina. Contudo, no mercado laboral, a presença das mulheres nos cargos de topo ainda é residual, com impacto nos salários. O processo de evolução das mentalidades ainda tem caminho para fazer?

É um caminho que se está a fazer e começa pelo acesso ao emprego das mulheres. Portugal está bem colocado, ao nível da Dinamarca e acima da média europeia. Um estudo da «Informa D&B», do início de março, concluiu que ao nível de cargos de direção, as mulheres já ocupam 49 por cento. E é nos profissionais da área da contabilidade e finanças em cargo de direção que se tem registado um maior crescimento no sexo feminino. É uma tendência que se tem intensificado e permite criar diversidade nas equipas de liderança, que é uma riqueza para as organizações. No Dia Internacional da Mulher, o CEO do IKEA dizia que criar diversidade nas equipas de liderança leva a que haja experiências e perspetivas diferentes, que conduzem a melhores estratégias e resultados. Para além disso, mais de 60 por cento dos cargos diretivos no âmbito da gestão de pessoas são ocupados por senhoras.  Isto explica-se pela complexidade dos temas, entender perspetivas muito diferentes, ser um pivô de perspetivas, articular, manter o foco e ser rigoroso naquilo que se faz. 

PERFIL

Maria de Fátima Carioca é presidente da AESE Business School desde 2014 e professora na área de Fator Humano na Organização, desde 2005. Doutorada em Gestão pela Manchester Business School – Universidade de Manchester, licenciou-se em Engenharia Eletrotécnica pelo Instituto Superior Técnico e concluiu o mestrado em Engenharia de Sistemas e Computadores, pela mesma instituição. É mestre em Matrimónio y Família pela Universidade de Navarra. Co-fundadora da Edisoft – Empresa de serviços e desenvolvimento de software, onde desenvolveu, ao longo de cerca de 20 anos, variadas funções nas áreas do negócio e da gestão de pessoas.  É autora de vários livros, entre os quais, «Free Markets with Sustainability and Solidarity: Facing the Challenge»; «O que deves saber sobre ética»; «Esperança e Reinvenção» e, mais recentemente, «O Futuro do Trabalho.»

Entrevista de Nuno Dias da Silva | Fotos Raquel Wise - Publicada na Revista Contabilista 311